Qual o principal objetivo do gerenciamento das partes interessadas?

As partes interessadas s�o as pessoas ou organiza��es, pois cada projeto tem diferentes grupos de stakeholders. Em uma organiza��o, as partes interessadas s�o o conselho de administra��o, gest�o de empresas, funcion�rios, acionistas, fornecedores, clientes e os munic�pios em que a empresa atua, onde est�o ativamente envolvidas no projeto ou h� algum interesse afetando positivamente ou negativamente a execu��o do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar cada parte interessada, para determinar os requisitos e as expectativas em rela��o ao projeto de todas as partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao longo do ciclo de vida do projeto, mas para que isso n�o aconte�a, � de responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribui��es desde estudo dos grupos at� o patroc�nio por completo do projeto.

Assim as partes interessadas s�o identificadas. Este processo � cont�nuo e pode ser muito dif�cil, mas um dos primeiros passos � identificar todos os poss�veis intervenientes. Se isto n�o for feito completamente, existe um grande risco de atrasos no projeto e, potencialmente, de aumento nas despesas ou at� mesmo o cancelamento. Sempre deve considerar as consequ�ncias sociais do projeto em rela��o a diferentes pontos de vista dos conceitos de justi�a, equidade e direitos sociais. Estes s�o aspectos amplamente influentes de um projeto e podem estar em oposi��o direta aos interessados financeiros e funcionais que esperam tirar proveito do projeto. Um exemplo seria se uma estrada estivesse sendo constru�da entre duas cidades, os interessados incluem as empresas de constru��o da estrada, as empresas que ir�o utilizar o caminho para aumentar o com�rcio, seus funcion�rios e autoridades fiscais municipais. Por outro lado, os conservacionistas podem opor-se � estrada como prejudicial para o terreno f�rtil de esp�cies raras. Ambientalistas podem opor-se ao potencial de polui��o do ar ao longo da estrada. Propriet�rios de terra ao longo da rota podem opor-se � interrup��o de sua propriedade de terrenos e edif�cios. Cada grupo pode montar uma campanha que pode iniciar, mudar ou interromper o projeto de estrada.

Figura 1: Partes de um projeto

O gerente de projeto tamb�m pode se deparar com interessados com influ�ncia negativa ou positiva. Onde alguns se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outros veem resultados negativos de um projeto bem sucedido. Por exemplo, intervenientes financeiros, tais como sindicatos e fornecedores de materiais, podem usar sua influ�ncia e de produ��o para exigir maior benef�cio financeiro, j� os empreiteiros podem afetar negativamente o projeto atrav�s de tempo e custos. Quando um atraso � causado por um grupo de interesse em especial, pode aumentar o custo do projeto. No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto, seus interesses ser�o atendidos da melhor forma poss�vel, mas se ajudarem o mesmo a ter o sucesso desejado, j� na parte negativa, seus interesses seriam mais bem atendidos se conseguissem impedir o progresso do projeto, sendo que a neglig�ncia pode aumentar muito a probabilidade de falha. Para que isso n�o aconte�a, o gerente do projeto tem que balancear os interesses e garantir que a equipe do projeto interaja de maneira profissional e cooperativa, sendo que as parte interessadas do projeto s�o dividas em:

• Clientes/usu�rios: s�o os que utilizam ou utilizar�o o produto, servi�o ou resultado do projeto, sendo que eles podem ser internos ou externos, em rela��o � empresa que est� executando o projeto. Pode haver v�rias camadas de cliente, onde em algumas �reas de aplica��o, os termos clientes e usu�rios s�o sin�nimos, e em outras, clientes refere-se � entidade que adquire o produto e usu�rio os que utilizam o produto.
• Patrocinador: na realidade, o patrocinador � provavelmente o mais importante do projeto. Costuma ser algum executivo da empresa ou do cliente, com autoridade para diversas a��es. Podem existir projetos com mais de um patrocinador, lembrando que n�o � a situa��o mais comum, mas n�o � um problema desde que todos estejam alinhados em rela��o aos objetivos e �s premissas b�sicas do projeto. O cuidado que se deve ter � que o patrocinador sempre deve ser claramente apontado. O patrocinador tamb�m pode se envolver em outras quest�es importantes, como a autoriza��o de mudan�as de escopo, an�lise final, decis�es e cancelamentos quando os riscos s�o particularmente altos.
• Gerentes de portf�lios/comit� de an�lise de portf�lios: os gerentes s�o respons�veis por identificar, priorizar, autorizar o gerenciamento e controle do projeto, programa e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de neg�cios estrat�gicos espec�ficos, sendo que o mesmo sempre est� tentando garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a aloca��o de recursos, e que o gerenciamento do portf�lio seja consistente e esteja alinhado �s estrat�gias organizacionais.
• Gerente de programas: � o respons�vel pelo gerenciamento coordenado de m�ltiplos projetos inter-relacionados, direcionados a objetivos estrat�gicos. Eles s�o respons�veis ainda por compartilhar os recursos entre os projetos que constituem o programa, visando o benef�cio do mesmo, sempre estabelecem entendimento e mant�m comunica��o com partes interessadas em m�ltiplos n�veis, incluindo aqueles externos � organiza��o. Eles s�o os que definem e iniciam projeto, auxiliando os Gerentes de Projetos a gerenciar custo, cronograma e desempenho, trabalhando de modo a garantir o sucesso do programa.
• Escrit�rio de projetos: o PMO (Project Management Office) � um corpo ou entidade organizacional � qual s�o atribu�das v�rias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dom�nio. As responsabilidades podem variar desde fornecer fun��es de suporte ao gerenciamento de projetos at� ser respons�vel pelo gerenciamento direto de um projeto. Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o in�cio de cada projeto, fazer recomenda��es ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de neg�cios consistentes. Al�m disso, o PMO pode estar envolvido na sele��o, no gerenciamento e na mobiliza��o de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
• Gerentes de projetos: o trabalho do GP envolve a aplica��o de conhecimento, habilidades, ferramentas e t�cnicas �s atividades do projeto com intuito de atender seus objetivos. Sua aplica��o ao longo de todo o trabalho permite avalia��o do desempenho, aprendizado cont�nuo, sendo que ele � a pessoa respons�vel pela realiza��o dos objetivos do projeto.
• Equipe do projeto: � composta pelo gerente de projeto e pelos outros membros da equipe que executam o trabalho, mas n�o est� diretamente envolvida com o gerenciamento do mesmo, essa equipe pode ser composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimentos espec�ficos ou com um conjunto especifico de habilidades para executar o trabalho do projeto.
• Gerentes funcionais: desempenham uma fun��o gerencial dentro da �rea administrativa do neg�cio, como recursos humanos, finan�as, contabilidade ou aquisi��o. Eles t�m um pessoal pr�prio para executar o trabalho de forma clara para determinado assunto ou servi�o do projeto.
• Gerenciamento de opera��es: tem a fun��o em uma �rea de neg�cio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabrica��o, teste ou manuten��o, sendo que os profissionais dessa �rea lidam diretamente com a produ��o e manuten��o dos produtos da empresa.
• Fornecedores/parceiros comerciais: os fornecedores s�o vendedores, fornecedores de empresas externas que assinam um contrato para o fornecimento de componentes ou servi�os necess�rios ao projeto que esta sendo executado. J� os parceiros comerciais fornecem uma consultoria especializada para preencherem um papel espec�fico, como instala��o, personaliza��o, treinamento ou suporte para os envolvidos no projeto.

Basicamente s�o esses os interessados no projeto, com isso, finalizamos este artigo. At� a pr�xima.

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