100 maneiras de motivar a si mesmo download

Avaliação Editorial

8

Recomendação

Os autores Steve Chandler e Scott Richardson provam que às vezes as ideias mais simples são as que fazem mais sentido. Os habitantes do mundo corporativo vão se identificar com as suas observações e, na maior parte dos casos, concordar com as suas recomendações. O livro é leve, cheio de pérolas de inspiração e pode encorajar os líderes a repensarem o seu estilo de gestão. Uma bola fora: se você tem dificuldade de se relacionar com analogias esportivas, atenção, este livro está cheio delas. Apesar disso, os autores dão 100 dicas claras de aconselhamento motivacional em capítulos curtos, recheados de citações expressivas. Estas técnicas devem ser aplicadas e não apenas conceituadas. É como alertam os autores aos céticos, a prática leva à perfeição. A getAbstract acredita que os gestores ou executivos interessados em motivar e obter o melhor de seus funcionários somente têm a ganhar com esta leitura (e como bônus você vai encontrar algumas boas citações motivacionais para utilizar na sua próxima reunião).

Faça uma coisa de cada vez

Os gestores gostam de pensar que podem fazer muitas coisas ao mesmo tempo, mas até mesmo o gerente mais eficaz só pode lidar com uma questão de cada vez. Muitas vezes, a sua mente está a mil: a reunião amanhã com o vice-presidente, o projeto que está atrasado há algumas semanas, a caixa de entrada cheia de e-mails. Mas se você permitir que a sua mente atire para todos os lados, logo vai se sentir sobrecarregado. Na maior parte dos casos, isso aumenta o seu estresse, cria tensão no seu local de trabalho e mina a produtividade dos colaboradores. Na posição de gerente, combata esses sentimentos estabelecendo prioridades. Decida qual telefonema retornar, fale de maneira calma e inteligente e, em seguida, passe para a tarefa seguinte. Não fique ansioso com os acontecimentos futuros.

Administre acordos, não pessoas

Os gestores frequentemente cometem o erro de mimar os empregados que parecem estar passando por grande turbulência emocional. Os líderes se metem nesta confusão para serem vistos de forma positiva e evitar que essa atitude se torne contagiosa. O resultado final se assemelha a uma relação de pai e filho ou mãe e filha, algo nocivo...

Sobre os autores

Steve Chandler é palestrante e autor de vários livros sobre consultoria e sucesso pessoal, incluindo 100 Maneiras de Criar Riqueza. Ele e o advogado Scott Richardson são especialistas em treinamento de liderança.

1 100 maneiras de motivar as pessoas

2 Steve Chandler e Scott Richardson 100 maneiras de motivar as pessoas

3 Título original: 100 Ways to Motivate Others Copyright 2005 por Steve Chandler e Scott Richardson Copyright da tradução 2008 por GMT Editores Ltda. Publicado originalmente por Career Press, 3 Tice Rd., Franklin Lakes, NJ 07417, EUA. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores. tradução Myriam Campello preparo de originais Melissa Lopes Virginie Leite revisão Ana Lúcia Machado Masé Sant Anna Sérgio Bellinello Soares projeto gráfico e diagramação Valéria Teixeira capa Miriam Lerner pré-impressão ô de casa impressão e acabamento Para Rodney Mercado CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C43c Chandler, Steve, maneiras de motivar as pessoas / Steve Chandler e Scott Richardson [tradução de Myriam Campelo]. Rio de Janeiro: Sextante, Tradução de: 100 ways to motivate others ISBN Motivação no trabalho. 2. Liderança. I. Richardson, Scott, II. Título. III. Título: Cem maneiras de motivar as pessoas. CDD CDU Todos os direitos reservados, no Brasil, por GMT Editores Ltda. Rua Voluntários da Pátria, 45 Gr Botafogo Rio de Janeiro RJ Tel.: (21) Fax: (21)

4 Embora o mundo dos negócios seja um jogo de números, a verdadeira realização é medida pelas riquezas emocionais infinitas: amizade, apoio e aprendizado. Dito de outra forma, aquele que morre com as maiores alegrias é o vencedor. Dale Dauten

5 SUMÁRIO Introdução Saiba de onde vem a motivação Ensine autodisciplina Sintonize antes de ligar Seja a causa, não o efeito Pare de criticar o alto escalão Faça uma coisa de cada vez Dê feedback sempre Obtenha boas idéias de seu pessoal Acelere as mudanças Conheça os donos e as vítimas Lidere da linha de frente Exalte o papel do pensamento Diga logo a verdade Não confunda estressar-se com importar-se Administre seus superiores Não banque o bombeiro Entenda o que é liderança Administre acordos, não pessoas Concentre-se no resultado, não na desculpa Acompanhe o resultado Crie um jogo Determine o seu propósito Atente para o potencial Faça a equipe se responsabilizar por suas tarefas Alimente seu ego saudável 58

6 26. Contrate os motivados Pare de falar Recuse-se a aceitar a limitação alheia Às vezes bonzinho, às vezes durão Não enlouqueça Pare de paparicar Faça primeiro o pior Aprenda a experimentar Comunique-se conscientemente Pontue o desempenho Faça o fundamental primeiro Motive fazendo Conheça os pontos fortes de sua equipe Debata consigo mesmo Lidere com a linguagem Use o reforço positivo Ensine à equipe o poder do não Estimule sua equipe a tratar bem seus clientes Aproveite a melhor hora para o maior desafio Use bem os 10 minutos Saiba o que quer plantar Não ponha seu coração de lado Ensine a equipe a eliminar as pendências Aplique a matemática em sua abordagem Participe Relaxe primeiro, motive depois Não aperte o botão da desistência Lidere com entusiasmo Estimule a concentração Inspire estabilidade interior Desista de ter sempre razão Mantenha-se alerta Mostre como se faz Focalize como uma câmera Administrar é fácil Tranqüilize sua equipe Pare de discordar Continue aprendendo Saiba o que não é liderança Ouça seu pessoal Não leve a vida tão a sério Cumpra as pequenas promessas Dê poder aos outros Não se esqueça de respirar Saiba que você tem tempo Use o poder dos prazos Transforme preocupação em interesse Deixe a mente dirigir o coração Implemente a cultura do reconhecimento Assuma a responsabilidade Obtenha treinamento também Faça acontecer hoje Conheça a força interior Não pense no fracasso Depois da consultoria, entre em ação Crie uma visão Pare de olhar por cima do ombro Lidere vendendo Atenha-se aos princípios Estabeleça relações criativas Não tenha medo de pedir Seja você mesmo 154

7 88. Turbine seus s Pare de empurrar Seja consciente Venha do futuro Ensine-os a se ensinarem Pare de se desculpar pelas mudanças Deixe que descubram Seja um otimista incurável Preste atenção Crie uma rotina Recompense Diminua o ritmo Decida ser excelente 171 Leituras recomendadas 173 INTRODUÇÃO Hora de assumir a responsabilidade Não acredite em nada do que você vai ler neste livro. Embora estas 100 dicas simples tenham sido escritas a partir de nossa experiência com treinamento e consultoria, você não vai ganhar nada tentando decidir se acredita ou não nelas. Acreditar não é o caminho para o sucesso. O que importa é a prática. Para começar, selecione algumas dessas 100 lições testadas e comprovadas e procure aplicá-las. Analise os resultados. Ao experimentá-las, vai conseguir aquilo que realmente deseja: motivar os outros. Por incrível que pareça, a maioria das pessoas tenta motivar os outros fazendo exatamente o que não devia, ou seja, descarregando as próprias ansiedades sobre eles. Os pais fazem isso constantemente, descontando nos filhos os problemas que tiveram durante o dia ou transferindo para eles as próprias inseguranças. Aflitos com o baixo rendimento de sua equipe, os líderes e administradores acabam despejando uma enorme carga de ansiedade sobre os funcionários, deixando todo mundo tenso e ansioso. Esse tipo de atitude só faz com que os outros se afastem de você o mais rápido possível. Não serve de estímulo para que façam o que você quer nem os encoraja a dar o melhor de si. Ao longo dos anos observamos que, diante de um resultado ruim, os gerentes logo culpam sua equipe, transferindo para ela uma responsabilidade que, na verdade, cabe a eles assumir. E os diretores executivos, por sua vez, crucificam seus gerentes. 13

8 Depois, em pânico, convocam consultores, reclamam dos resultados e logo querem saber: O que devemos fazer para motivar a equipe, aumentar a produtividade e manter o foco no cliente? Vocês recomendam algum novo treinamento? Neste livro, oferecemos uma nova abordagem sobre motivação no trabalho. Levamos os líderes cujas equipes não estão se saindo muito bem a repensar as próprias atitudes. Assim, o primeiro passo para motivar os outros é perceber, caso você seja o líder, que, se há um problema, eu sou o problema. Tendo isso em mente, você será capaz de tirar proveito das 100 dicas contidas neste livro. Para superar a mediocridade e promover o sucesso, é preciso saber lidar com alguns paradoxos fundamentais: 1. Para fazer mais, diminua o ritmo. 2. Para que seu ponto de vista seja entendido, pare de falar. 3. Para atingir os números desejados com mais rapidez, leve-os menos a sério e transforme-os num jogo. 4. Para realmente liderar pessoas, esteja à frente delas. O domínio desses conceitos faz com que a liderança alcance um nível de superação jamais imaginado. Esperamos que você tenha tanto prazer ao ler este livro quanto tivemos ao escrevê-lo. E que descubra que a liderança pode ser divertida se for dividida em 100 passos simples. 1. Saiba de onde vem a motivação Liderança é a arte de conseguir que uma pessoa faça o que você quer porque ela deseja fazê-lo. Dwight Eisenhower Um gerente chamado Tom chegou cedo a um seminário sobre liderança que íamos apresentar. De camisa pólo verde-oliva e calça esporte branca pregueada, estava pronto para passar o dia jogando golfe. Caminhou até à frente da sala e disse: Olhem, já que isso não é obrigatório, não pretendo assistir à palestra de vocês. Tudo bem, mas você não veio aqui tão cedo só para nos dizer isso. Deve haver algo que queira saber. É verdade confessou o gerente. Quero saber como minha equipe de vendas pode obter um desempenho melhor. Como faço para administrar meu pessoal? É só isso que você quer saber? Só respondeu Tom. Bem, podemos poupar seu tempo e fazer com que chegue ao jogo de golfe na hora. Tom inclinou-se para a frente, à espera das palavras de sabedoria que ouviria sobre como administrar seu pessoal. É impossível dissemos a ele. O quê? 14 15

9 Não se pode administrar ninguém. Pronto! Já pode ir. E bom jogo para você. Como assim? perguntou Tom. Pensei que vocês dessem seminários inteiros sobre motivação. O que querem dizer com não se pode administrar ninguém? Nós realmente damos seminários sobre esse tema. Mas uma das primeiras coisas que explicamos aos gerentes é que, na verdade, eles não podem controlar diretamente seu pessoal. A motivação sempre tem de partir do funcionário, não de você. Se é assim, então o que vocês ensinam? Ensinamos as pessoas a motivarem a si mesmas. Esse é o segredo. E isso deve ser feito administrando acordos, não pessoas. Vamos discutir o assunto agora de manhã. Tom guardou as chaves do carro no bolso e sentou-se na primeira fila até o fim do seminário. 2. Ensine autodisciplina Disciplina é lembrar o que você quer. David Campbell, fundador da Saks Fifth Avenue Muitos acreditam no mito de que temos autodisciplina. Seria algo inato, um dom genético que possuímos ou não. A verdade é que não temos autodisciplina, apenas usamos autodisciplina. Tentarei explicar de outra maneira. A autodisciplina é como um idioma. Qualquer pessoa pode aprender um. Se você está perdido digamos, em Marselha, num dia chuvoso, e usa algumas palavras em francês para descobrir o caminho para um local seguro, está acionando esse mecanismo. Nesse caso, o francês é como a autodisciplina, você o acionou 16 para atingir um objetivo. Não nasceu falando essa língua, mas pode usá-la tanto quanto quiser. E quanto mais praticar, melhor será o resultado. Digamos que você fosse transferido para Marselha e tivesse que morar e trabalhar lá durante um ano. Mesmo que nunca tivesse falado francês antes, ainda assim poderia aprender a nova língua e se fazer entender. Você poderia abrir seu dicionário de português-francês e começar a usá-lo para pedir informações sobre como chegar a um lugar. Não seria preciso ter nascido com nenhum dom especial para fazer isso. O mesmo princípio se aplica à autodisciplina. A maioria das pessoas, no entanto, não leva isso a sério; prefere acreditar que é tudo uma questão de ter ou não o dom. Elas consideram a autodisciplina um traço de caráter ou um aspecto da personalidade de certos privilegiados. Isso é um grande equívoco do tipo que pode destruir uma vida. A boa notícia é que nunca é tarde demais para corrigir esse erro, tanto em si mesmo quanto em sua equipe. Recentemente, um empresário fez um comentário sobre um de seus colaboradores que demonstra a mentalidade reinante: Ele seria meu vendedor número 1 se tivesse pelo menos um pouco de autodisciplina. Mas não tem nenhuma. Não podemos concordar com esse tipo de argumento simplesmente porque não é verdadeiro. Esse vendedor tem tanta disciplina quanto qualquer outro, só que ainda não optou por usá-la. Da mesma forma que você pode aprender tantas palavras em francês quanto qualquer pessoa. Com a prática, você terá mais facilidade de se expressar em francês, de modo que parecerá ser parte da sua natureza algo que trazia dentro de si. O mesmo vale para a autodisciplina. Se as pessoas sob sua liderança entenderem que a autodisciplina é algo que se usa e 17

10 não que se tem, poderão usá-la para alcançar qualquer objetivo a que se propuserem. Caberá a elas usá-la ou não, sempre que desejarem. Mas, em vez de encarar as coisas dessa maneira, as pessoas preferem questionar se possuem ou não esse dom, se seus parentes ou educadores conseguiram incutir essa qualidade nelas. Só que ninguém pode fazer isso. A autodisciplina é simplesmente uma ferramenta que todo mundo pode usar, como um martelo ou um dicionário. Líderes esclarecidos conseguem extrair muito de sua equipe porque sabem que cada funcionário já tem tudo o que é necessário para ser bem-sucedido. Eles não aceitam as explicações, as desculpas, o triste fatalismo que a maioria dos profissionais ineficientes usa para justificar o próprio fracasso diante de seus chefes. Consideram essas desculpas inaceitáveis. 3. Sintonize antes de ligar Não diga aos outros como fazer as coisas, mas o que fazer, e deixe que o surpreendam com os resultados. George S. Patton Não se pode motivar alguém que não nos ouve. Se o que você diz ricocheteia na armadura psicológica do outro, pouca diferença faz que você seja ótimo em transmitir sua mensagem, pois não será ouvido. Sua equipe tem de ouvi-lo para ser estimulada por você. E, para isso, é preciso que seus funcionários sejam ouvidos primeiro. Caso contrário, os resultados ficarão comprometidos. Não funciona, por exemplo, quando você sempre fala primeiro. Seu colaborador precisa reconhecer que vocês dois estão na mesma sintonia e que você entende perfeitamente o modo de pensar dele. Como disse Warren Bennis, o guru da liderança: A primeira regra em qualquer treinamento é que o instrutor precisa ouvir atentamente. Isso significa que ele precisa se inserir no contexto em que o outro está raciocinando. Precisa sintonizar com o lugar de onde o outro está vindo. Em suma, talvez a base da liderança seja a capacidade do líder de mudar o modo de pensar do liderado, sua estrutura mental. Não é fácil, já que a maioria de nós, pensando ter sintonizado com o outro, em geral está simplesmente ouvindo com atenção a si mesmo. Há algum tempo trabalhamos com Lance, um diretor executivo da área financeira que enfrentava dificuldades com sua equipe de contadoras, composta de quatro mulheres. Elas pouco se importavam com o chefe, não confiavam nele e temiam cada reunião em que Lance apontaria suas falhas. Sem saber o que fazer, ele solicitou treinamento. Reúna-se com cada uma delas em particular aconselhamos. O que digo? Nada. Apenas ouça. O quê? A pessoa à sua frente. Qual será a pauta da reunião? Nenhuma. O que pergunto a elas? Como está a sua vida? Como se sente na empresa? O que você mudaria aqui? E depois? Depois é só ouvir. Não sei se consigo fazer isso. A origem do moral baixo das contadoras fora identificada. O restante dependia do próprio Lance

11 4. Seja a causa, não o efeito Pessoas superficiais acreditam na sorte. Pessoas fortes e inteligentes acreditam em causa e efeito. Ralph Waldo Emerson Um motivador competente pergunta: O que queremos estimular hoje? O que queremos produzir? Essas são as melhores perguntas que um gerente pode fazer. Quem tem dificuldade de administrar pessoas simplesmente não consegue perguntar essas duas coisas a si próprio, pois está sempre pensando no que está acontecendo consigo mesmo, em vez de pensar no que está fazendo acontecer. Quando a equipe encarar o líder como causa em vez de efeito, não será difícil ensiná-la a pensar da mesma forma. Em breve, você levará seus funcionários a alcançar um desempenho muito superior ao que esperavam de si mesmos. Você pode fazer isso acontecer. 5. Pare de criticar o alto escalão Duas coisas são ruins para o coração: correr ladeira acima e derrubar pessoas. Bernard Gimbel, empresário Distanciar-se de seus superiores é uma tentação enorme. Talvez você faça isso para conquistar a simpatia da equipe e criar um laço ao se colocar no mesmo nível de seus liderados, mas isso não irá funcionar. Na verdade, acabará destruindo a confiança dos funcionários. Ao agir assim, você enviará três mensagens muito prejudiciais ao moral e à motivação: 1. Não se pode confiar nesta organização. 2. Nossa própria administração está contra nós. 3. O líder de nossa equipe é fraco e impotente dentro da empresa. Isso leva a um desagradável, porém irrefutável, tipo de vínculo, assim como a profundos problemas de confiança e conseqüente desrespeito pela integridade da organização. O desprezo pelo alto escalão pode ser demonstrado de maneira dissimulada (com um revirar de olhos ante a menção do nome do diretor financeiro) ou abertamente ( Não sei por que estamos fazendo isso. Nunca sou consultado sobre a política da empresa, provavelmente porque sabem que discordo ). Esse erro é agravado pela repetição da palavra eles : Eles querem..., Não sei por que eles decidiram que fizéssemos isso..., Eles não entendem os problemas que vocês estão enfrentando.... Eles, eles, eles. O pronome eles usado em excesso se torna quase uma obscenidade e consolida a impressão de que somos vítimas isoladas e incompreendidas. Um verdadeiro líder deve ter a coragem de representar a direção, não tentar desacreditá-la. Um verdadeiro líder nunca usa a palavra eles para se referir aos executivos da empresa. Um verdadeiro líder usa a palavra nós. 6. Faça uma coisa de cada vez Administrar é fazer as coisas da maneira certa; liderar é fazer as coisas certas. Peter Drucker Você não poderá motivar os outros se não estiver fazendo a coisa certa. Para se manter relaxado e centrado, é importante 20 21

12 não estar disperso ou distraído nem querer abraçar o mundo com as pernas. Não corra de um lado para o outro pensando que há tarefas demais a executar. A verdade é que só há uma coisa a fazer a cada momento e você deve se concentrar nisso. Se realizar um serviço como se fosse o único em que precisa pensar, ele será extremamente bem-feito, e sua relação com qualquer outra pessoa envolvida no trabalho será melhor, mais relaxada e cheia de confiança do que antes. Uma análise do meu trabalho no último mês mostra que realizei inúmeras tarefas, mas me dediquei a uma de cada vez. Na verdade, mesmo nos momentos em que estive mais ocupado, só consegui fazer uma coisa por vez, apesar de ficar estressado e de pressionar os outros ao pensar em 10 coisas ao mesmo tempo. Assim, eventualmente, as pessoas perceberam o meu nervosismo e sentiram que não receberam a atenção merecida. Realizar mais de uma tarefa ao mesmo tempo gera medo, adrenalina e ansiedade. E o líder que age assim acaba afastando as pessoas. A mente segue um pensamento de cada vez, e apenas um. A maior fonte de estresse no local de trabalho é o processo de tentar lidar ao mesmo tempo com muitas idéias, tarefas, probabilidades e preocupações. A mente não é capaz de fazer isso nem mesmo a de Einstein. Faça uma única coisa de cada vez. É preciso analisar a lista de tarefas a cumprir, escolher uma delas e executá-la como se fosse a única. Se o mais importante no momento é dar um telefonema, trate de desacelerar e relaxar para que seja uma boa experiência da qual o interlocutor e você possam tirar algum proveito. Na semana passada, conversamos com Jason, gerente de vendas de uma grande empresa. Ele acabara de fazer uma teleconferência para motivar seu pessoal, mas passara todo o tempo reclamando que, naquele ritmo, as metas não seriam atingidas. Jason convocara a reunião porque seus superiores estavam insatisfeitos com o desempenho da equipe. Embora ele viesse trabalhando 12 horas por dia, percebia que estava ficando para trás. Sentindo-se confuso e pressionado, Jason se descontrolou e descontou em seu pessoal. Isso não é motivação. É pressão. Para motivar sua equipe, o líder deve se manter calmo e centrado, focado em uma tarefa de cada vez. 7. Dê feedback sempre A ausência de um feedback apropriado e no tempo certo é a maior crueldade que podemos infligir a um ser humano. Charles Coonradt, consultor de empresas Todos nós precisamos de feedback. Tente ignorar uma criança de 3 anos. No início, ela pedirá atenção de forma positiva. No entanto, se for continuamente ignorada, logo você ouvirá barulho ou choro, porque qualquer feedback, mesmo negativo, é melhor do que nenhum. Alguns pensam que esse princípio só se aplica a crianças, mas o fato é que se aplica melhor ainda a adultos. Por exemplo: a forma mais cruel de punição na prisão é o confinamento na solitária. A maioria dos prisioneiros fará qualquer coisa até melhorar seu comportamento temporariamente para evitar uma situação com pouco ou nenhum feedback. Talvez você já tenha ouvido falar do efeito relaxante de uma câmara de privação sensorial. A pessoa é colocada por alguns minutos num casulo com todas as luzes apagadas e sem ouvir qualquer som. Ela fica flutuando em água salgada na tempe

13 ratura do corpo. É fantástico por alguns minutos, mas não por muito tempo. Certo dia, o funcionário responsável por um desses tanques abandonou o emprego num acesso de raiva e se esqueceu de tirar um cliente da câmara. Várias horas depois, o cliente foi resgatado e teve de ser hospitalizado. Não por qualquer dano físico, mas pela psicose causada pela privação de feedback sensorial. O que ocorre quando todo feedback exterior é cortado é que a mente fabrica seu próprio feedback em forma de alucinações que geralmente personificam os piores medos da pessoa. Os pesadelos e terrores resultantes podem levar qualquer pessoa à loucura. Vejamos como isso se aplica à sua equipe. Se você corta o feedback, a mente deles fabricará o próprio feedback, geralmente baseado em seus piores receios. Não é por acaso que falta de confiança e falta de comunicação sejam os dois problemas organizacionais citados com mais freqüência nas pesquisas com funcionários. Um dos mais famosos dispositivos de tortura dos serviços secretos é colocar o prisioneiro insubordinado na sala escura. O tempo passado em total privação sensorial costuma dobrar a vontade do prisioneiro com mais rapidez do que os castigos físicos. Peguemos o cenário doméstico para outro exemplo. O marido está querendo que a mulher se apronte para um evento social. Ela pergunta: Este casaco ficou bem em mim? Ótimo, maravilhoso. Vamos! Ah, eu sabia que não ficava bem com ele. Não consigo achar outra coisa para vestir! diz ela. Os seres humanos anseiam por feedback verdadeiro, não por algumas palavras paternalistas e pacificadoras. Os gerentes que têm mais problema para motivar a equipe são os que dão menos feedback. E quando as pessoas perguntam Como estamos indo?, eles dizem: Não tenho certeza. Não vi os relatórios ainda, mas tenho a sensação de que estamos indo muito bem este mês. Esses gestores têm muito mais dificuldade em conseguir que suas equipes melhorem. O progresso exige um feedback contínuo. E se você pretende tirar o máximo de seu pessoal, é imperativo que seja o mais atento possível aos números e ao que eles significam. Os bons motivadores fazem o dever de casa. Conhecem os resultados e mantêm sua equipe informada. 8. Obtenha boas idéias de seu pessoal Não apenas uso todos os cérebros de que disponho como todos os que posso pedir emprestado. Woodrow Wilson Bons líderes estão sempre abertos às idéias de sua equipe. Tal prática não só é boa para os negócios, como também altamente motivadora para gerentes e funcionários. Um bom líder perguntará à equipe: Quando o cliente telefonar com uma pergunta, como sinalizar que somos diferentes de outras empresas e que o cliente se sentirá mais bem acolhido e à vontade conosco? Como estabelecer uma relação de confiança por telefone? Que idéias vocês têm a respeito disso? Nossa habilidade de motivar os outros está diretamente relacionada à qualidade das perguntas que fazemos. Um gerente cujos números são medíocres chegará com questões deste tipo: Tudo bem com vocês? Quais são as novidades? Como foi o fim de semana? Como está o departamento hoje? Com trabalho até o pescoço? Agüente firme, amigo. Os clientes estão dando um trabalhão com o novo anúncio? Idiotas. Vou 24 25

14 passar por aí para verificar umas coisas. Não se preocupem muito, vocês são demais. Não será tão difícil assim. Conhecem o treinamento. Continuem firmes. Esse gerente não consegue compreender por que os resultados de sua equipe são fracos. Por outro lado, um grande líder fará perguntas que ajudem a traçar estratégias e a obter sucesso: Como podemos tornar inesquecível a experiência de comprar algo em nossa empresa? O que devemos fazer para que o cliente crie uma relação de amizade com a nossa equipe e tenha vontade de voltar e comprar mais? Como podemos recompensar um funcionário por lembrar o nome de um cliente? Que estímulo podemos dar à equipe para que venda mais? O que precisamos fazer para a equipe se envolver mais com o sucesso da loja? O que vocês pensam a respeito? 9. Acelere as mudanças Toda organização precisa estar preparada para abandonar tudo o que faz para sobreviver no futuro. Peter Drucker Meu papel como líder é sempre manter meu pessoal animado, otimista e pronto para dar tudo de si diante de uma mudança. Esse é o meu trabalho. A maioria dos gerentes não faz isso. Vêem seu próprio papel como o de babás, solucionadores de problemas e bombeiros. E assim produzem bebês, problemas e incêndios por toda parte. É importante conhecer a reação psicológica de seus colaboradores à mudança e saber que ela segue um ciclo previsível, de quatro estágios. Aprenda como administrar essa transição: O ciclo de mudança 1. Negação: Isso não é nada bom. 2. Resistência: Eu não quero lidar com isso. 3. Reflexão: Como posso fazer essa mudança trabalhar a meu favor? 4. Aceitação: Descobri como posso fazer isso funcionar para mim e para os outros. É comum a equipe levar muito tempo para passar pelos três primeiros estágios do ciclo. A produtividade e o ânimo podem ser afetados por uma pressão vertiginosa quando os funcionários resistem à mudança. Na verdade, é da natureza humana se opor à mudança. Todos fazemos isso. Detestamos entrar debaixo de um chuveiro e depois detestamos ter de sair de lá. No entanto, se sou um grande líder, vou querer compreender totalmente o ciclo de mudança para fazer meu pessoal ascender ao estágio da aceitação o quanto antes. Quero sua total e profunda adesão para fazer tal mudança trabalhar para eles, para mim e para a empresa. Sendo assim, como posso ajudá-los a passar pelos estágios 1, 2 e 3? Antes de qualquer coisa, preparo-me para comunicar a mudança do modo mais entusiástico e positivo possível. E isso significa me preparar para valer. Como muitos grandes instrutores já disseram: Não é a vontade de vencer que ganha o jogo, e sim a vontade de se preparar para vencê-lo. Vou me informar sobre a mudança para poder ser um porta-voz entusiasmado a favor dela. A maioria dos chefes não faz isso. Eles percebem que seu pessoal é contrário à mudança e acabam se identificando com a resistência, simpatizando com o protesto e admitindo que mudar é mesmo um aborrecimento. Chegam até a se desculpar pelo que está acontecendo. Sinto muito. Vocês já têm de lidar com tanta coisa. É um absurdo que isso esteja ocorrendo agora

15 Toda mudança interna é feita para melhorar a viabilidade ou a eficácia da organização. São esses os únicos argumentos que desejo vender. Quero que meus funcionários vejam a vantagem disso para eles mesmos. Quero que de fato vejam por si próprios que uma empresa mais viável é um local mais seguro para se trabalhar. E as mudanças externas? Nesse caso, chamo a atenção da equipe para o fato de que a concorrência enfrenta os mesmos problemas. Então sublinho a superioridade da nossa estratégia, que é capaz de tornar qualquer mudança muito vantajosa para a companhia. Também procuro fazer com que o espírito de mudança esteja sempre vivo na equipe, como um hábito positivo, pois mudamos o tempo inteiro. Antes mesmo de sermos obrigados a fazê-lo. 10. Conheça os donos e as vítimas Os que seguem a parte de si mesmo que é grande se tornarão grandes. Os que seguem a parte que é pequena se tornarão pequenos. Mêncio, filósofo chinês As pessoas que você motiva se dividem em duas categorias: donos ou vítimas. Os donos assumem total responsabilidade por sua felicidade, e as vítimas se escondem atrás de suas histórias infelizes, culpando os outros e as circunstâncias por seus problemas. Os donos comandam sua reação diante de qualquer situação. As vítimas, por sua vez, culpam o acaso. Recentemente, no intervalo de um seminário, o presidente de uma empresa nos abordou. Tenho muitas vítimas trabalhando para mim disse Marcus. Faz parte de nossa cultura respondeu Steve. Eu sei, mas o que devo fazer para que reconheçam sua tendência ao papel de vítima? Esqueça isso. Tente algo diferente, procure ficar animado quando eles não agirem como vítimas. Tente enfatizar as ações de donos; valorize-os quando se mostrarem proativos e assumirem a responsabilidade pelo que lhes acontece. O.k. Quais são as melhores técnicas para usar com cada tipo de pessoa? perguntou Marcus. Quero dizer, eu tenho os dois tipos. Tenho donos também. Você os trata de modo diferente? Com os donos, você não precisa de técnicas. Basta valorizálos explicou Steve. E não há dúvida de que o fará. Com as vítimas, seja paciente. Escute-as com empatia. Você pode ser solidário sem aceitar seu ponto de vista. Mostre-lhes o outro lado. Explique-o para eles. Verão com os próprios olhos que uma nova atitude traz melhores resultados. Você não pode ir à minha empresa e fazer um seminário para eles sobre como ser dono? perguntou Marcus. Mesmo que treinemos os membros de sua equipe para pensar como donos, você terá de guiá-los nesse sentido todos os dias, ou o ensinamento se perderá facilmente. Descubra seu próprio modo de liderá-los. Planeje-o de forma a incorporar sua própria personalidade e estilo. Não há receita mágica, apenas comprometimento. Pessoas decididas a ter uma equipe que assume responsabilidades, que é criativa e otimista, obterão exatamente isso. Gerentes que não estão comprometidos não irão obtê-lo. As três coisas básicas que você pode fazer são: 1. Recompense a qualidade de dono sempre que a vir. 2. Seja um dono você mesmo. 3. Assuma total responsabilidade pelo moral e pelo desempenho de sua equipe. Marcus não estava totalmente convencido

16 Como modifico uma vítima sem aquele papo irritante de pensamento positivo? Você não precisa disso para ser um verdadeiro líder. Seja apenas realista, honesto e otimista. Focalize as oportunidades e possibilidades. Não faça fofoca nem passe por cima das pessoas. Não há truque confiável que sempre funcione, mas, quando você dá o exemplo e aprecia, recompensa e destaca a qualidade de dono em seus funcionários, fica cada vez mais difícil para as pessoas bancarem a vítima. Lembre-se de que assumir o papel de vítima é uma forma de manipulação. Você não precisa fingir que é um ponto de vista válido intelectualmente, porque não é. Certo, entendi. Isso parece possível disse Marcus. Mas estou pensando num colaborador que entrou há pouco tempo. Ele era ótimo nos primeiros meses, mas agora parece perdido e se sente traído. Como instilo nele o senso de dono? Na verdade não há como fazer isso respondeu Steve. Não diretamente. Por sua própria natureza, o senso de dono é cultivado pelo próprio dono. Mas você pode encorajar, alimentar e até comemorar qualquer atitude positiva nesse sentido. Assim, o senso de dono pode florescer. 11. Lidere da linha de frente Você não pode mudar as pessoas. Você deve ser a mudança que deseja ver nelas. Gandhi Não há nada mais motivador do que liderar da linha de frente. É bastante motivador e inspirador para os funcionários quando você mesmo faz o que quer que eles façam. Seja inspirador. Seu pessoal prefere ser inspirado a ser consertado ou corrigido. Como prática motivacional, liderar a partir da linha de frente é mais impactante e perdura mais do que qualquer outra prática. É o modo mais profundo e completo que existe para mudar as pessoas. Portanto seja o que você quer ver no outro. Se quiser que seu pessoal seja mais positivo, seja mais positivo. Se quiser que se orgulhem mais de seu trabalho, dê o exemplo. Mostre-lhes como se faz. Quer que tenham uma boa aparência e se vistam de maneira profissional? Tenha uma aparência melhor você mesmo. Quer que sejam pontuais? Chegue sempre cedo e diga a eles o que a pontualidade significa para você, não para eles. E como o general George Patton costumava dizer: Há três princípios de liderança: 1) exemplo, 2) exemplo, 3) exemplo. 12. Exalte o papel do pensamento Os grandes homens são os que percebem que o pensamento é mais forte do que qualquer força material. Os pensamentos governam o mundo. Ralph Waldo Emerson A chefe do departamento de pessoal de uma escola, Jaqueline, nos contou a história de um funcionário da manutenção que se queixava de não agüentar mais fazer a mesma coisa depois de 20 anos no emprego. Estou esgotado e preciso de uma mudança declarou o funcionário. É possível respondeu Jaqueline. Mas talvez fosse melhor tentar gostar daquilo a que você resiste. Caso contrário, provavelmente vai esbarrar com o mesmo problema no próximo emprego

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